вторник, 11 декабря 2007 г.

Сервисной компании необходимо занимать лидерские позиции в своём городе.

Маленький вздох в пучине дел окончания года, законный короткий штиль обеденного перерыва, в который кину сюда, на Ёжиков, вызревшее, но не писанное.

Сейчас у НБСа несколько тактических задач, типичных для любой стартаповой (и не только) сервисной компании , одна из них:
Необходимо занять лидерские позиции в своём городе.
Лидерство - это экономически очень положительная штука, дело тут не в тщеславии и прочих эмоциональных ненужностях.
Итак, пяток моих доводов:
К лидеру тянутся клиенты, справедливо предполагая, что эти ребята не однодневки, знают своё дело и обладают справедливыми рыночными расценками.
Лидеру делают неожиданные предложения новые партнеры. Приведу живой пример: в начале этого десятилетия наша компания, как партнер , выбилась вперед из общего ряда франчайзи Ставрополя по квалификационным критериям тех лет. Из Москвы именно по этому публичному признаку к нам обратилась IBS, удостоверилась, что не врем. В итоге тут же скинула нам внедрение их автоматизированной системы на десятки автозаправочных комплексов ЮКОСа в регионе, а также просто впихнула нас в закрытый для всех прочих посторонних «Ставропольрегионгаз» (наше региональное подразделение «Межрегионгаза»), давший очень большие заказы в последующем благодаря первому положительному эпизоду.
На лидеров в первую очередь смотрят инвесторы, не менее справедливо, чем клиенты, предполагая, что деньги надо давать уже успешным бизнес-моделям.
В случае прихода в город мощных федеральных сетей и угроз поглощения (глобализация блин..., пример - экспансия в города "Евросети" со "Связным" по мобильникову ритейлу), федералы в первую очередь скупают местных крепышей-передовиков по нормальной цене, а мелочь - по бросовым или подавляют.
Не менее значимый аргумент в завершение перечня – сотрудникам самой компании комфортнее работать с осознанием своей успешности в лидерской фирме, а не в какой-то «шарашке не пришей рукав…».

Для разных видов бизнесов это разные показатели обретения лидерства. Кому-то требуется число филиалов, кому-то председательство в ассоциациях, кому-то портфолио клиентов, кому-то всю стену сертификатами и дипломами увешать, универсального рецепта нет.
Наши в данный момент еще определяются с тем необходимым пакетом достижений, обладание которыми именно в их случае даст вышеперечисленные бизнес-блага.
Некоторые цели, применимые к нашим, курс на достижение которых уже взят:
- большой объем заказов, рост до уровня нескольких фронт-офисов по городу, нескольких представительств по краю;
- исключение кустарничества «мастеров на все руки», формализация и шлифовка бизнес-процессов в сторону профессиональной специализации сотрудников, рост производительности на условный человеко-месяц;
- снижение расценок по мере оптимизации операционных издержек и роста общих объемов;
- преобладающие реклама и публицистика по сравнению с конкурентами;
- партнерка сразу нескольких видов.

Что не будут делать, цели, не приемлемые для наших:
– устраивать войну расценок по принципу сравнения с другими, пытаться демпинговать ради перехвата рынка;
- брать сомнительные заказы, требующие методов «черных брокеров» вне зависимости от предлагаемого гонорара и суммы;
- атаковать конкурентов на выбивание их потенциала (типа охоты за головами ведущих специалистов и другие методы ослабляющих неприятностей).

Смотрите сами, что из этого применимо к Вашей команде и может быть адаптировано к Вашим делам.
----
Если считаете материал подходящим для кого-либо из своих знакомых, сделайте сейчас для них доброе дело - перешлите им ссылку на Ёжиков --> ejikov.blogspot.com

6 комментариев:

  1. ///- снижение расценок по мере оптимизации операционных издержек и роста общих объемов;///

    Мик, а это зачем?

    Много раз убеждался - снижение цены (особенно, постепенное) не оправдывается, потому что не сопровождается релевантным ростом продаж.

    Один раз я специально, устроил обвал цены на одну топовую позицию, уронив цены на порог себестоимости, сразу на 10-15% ниже среднерыночной. Ничего не произошло! (в плане продаж этой позиции).

    Перспективнее идти по пути дифференциации ассортимента услуг Как поступают, например, на авторизованных автосервисах - где услуги "измельчены" до предела.

    Так можно и спрос с "низкой ценой" подхватить, и стандартные услуги дешевле не продавать...

    ОтветитьУдалить
  2. Полностью согласен насчет тактики дифференциации услуг, это особенно актуально для сервисов, составных из нескольких этапов или операций, причем не обязательных в частных случаях.
    Иначе наталкиваешься на неудовлетворенность клиента от фактически впаренных пунктиков комплексной услуги.

    Цена и её уровень вообще интересная штука, горы литературы исписаны.
    С одной стороны Вы правы, что часто цена совсем не является ключевым фактором, с другой, я всё-таки сторонник того, чтобы в качестве постоянной политики компании - иметь лучшие цены с уклоном на понижение, если издержки падают.
    Давайте так сравним - Вы можете одномоментно снизить (или, наоборот, повысить) зарплату своим сотрудникам сразу на подобные 10-15%, причем на самую границу от городских уровней, то сразу ни чего не произойдет, наглядной стопки заявлений на увольнение (на прием) не будет. Но в среднесрочном периоде это аукнется.
    Так и с работой ценами в масштабе месяцев и лет.

    ОтветитьУдалить
  3. Если издержки падают - честь вам и хвала за грамотный менеджмент. Но понижать при этом цену есть очень рискованным решением.

    Во-первых, старые клиенты этого не любят (кому нравится осознавать, что переплатил?)
    Во-вторых, вы при этом теряете гибкость в том смысле, что в случае чего будет сложнее цены поднять (опять же, из-за инерции мышления клиентов: "ага, то цены снижали, теперь повышают - лохотрон").

    Понятно, что единственно верного решения нет... Но я всегда предпочитаю даже в худшем случае не снижать цену, а лучше на сумму скидки что-то нужное грубо говоря подарить.

    Руководствуюсь при этом простым соображением - клиенты должны привыкнуть платить за продукт ту цену, которой он стоит. А все что сверху: подарки, доп сервис - моя добрая воля...

    ОтветитьУдалить
  4. В целом это вопрос избранной политики компании, причем даже не стратегии, а тактических ходов, например, на сезон или год.
    Риски от высоких цен - потерять (или не взять) рынок, небрежности в финансах, риски от низких цен - потерять денежные ресурсы для развития, небрежности в сбыте.

    Вот выбрал пример, что успешные высокие цены внутренне расслабляют:
    мой давний ставропольский друг, чувствующий себя абсолютно комфортно при завышении своей цены втрое от фактической себестоимости, мог бы опустить хоть вдвое. Он последние несколько лет учетверяет объемы своего бизнеса ежегодно по показатею валового оборота (с его слов, но по всем признакам так оно и есть). Конечно, он уже миллионер, но на мой вгляд, всё как-то слишком рыхло, дезорганизованно, небрежности и потери на десятки процентов в обычном порядке. Он может себе это позволять в текущей ситуации, но при прекращении подъема разорение может произойти мгновенно. Он не вкладывается в шлифовку и настройку своей бизнес-структуры, чтобы смог принимать решения с детализацией 0.5-1% от расходного бюджета. Мои призывы к упорядочению не находят отклика.
    При всем своём дружеском отношении, я, например, опасаюсь с ним любые взаимозависимые дела начинать.

    ОтветитьУдалить
  5. Анонимный19 мая 2008 г., 8:54

    А в каком регионе НБС, внедряла
    IBS gas , В нашем крае точно не внедряла

    ОтветитьУдалить
  6. Анониму - не знаю из какого Вы края, а мы - в Ставропольском :О)
    Чтобы быть полностью достоверным, то соглашение о представительстве в регионе было заключено между IBS и одним из наших юрлиц - ООО "Инфа-Софт". В Регионгазе трехмесячная эпопея была настолько славная, что через 4 года они сами это положительно вспомнили и предложили нам гораздо более масштабные работы выполнить по всему краю.

    ОтветитьУдалить