Расскажу нашу быль, а вы, добры молодцы (и красны девицы), сами выводы сообразите.
Дело было в 2005 году, заказы на автоматизацию бодро нарастали.
Наметился нам крупный заказчик из числа тех пары десятков в регионе, которых каждого надо мечтать брать уважающей себя местной сервисной компании. А если взял, то годами беспроблемно обслуживать и гарантированно иметь несколько процентов доходного бюджета с одного такого. Сокращу его настоящее название для удобства и сохранения коммерческих деталей – Фонд.
Фонду потребовалось внедрить во всех 26 подразделениях одну автоматизированную учетную систему.
Вызываю Топа по производству, Игоря, стандартное предложение: «вот заказчик с задачкой, всё знаем, всё умеем, пойдешь руководителем проекта? Если да, то по итогам тебе наши типичные 5% руководителя». Игорь – «хорошо».
Наш производственный топ расписал регламент, сформировал трудозатраты, графики и календарные планы на внедренческие процедуры по всем 26ти филиалам Фонда, тремя бригадами, по 3-4 дня в каждом. По стандартным среднегородским расценкам того времени осметили, немного скинули на опт и получили сумму итого 750 тысяч рублей. Прикинули, что еще десяток процентов можем уступить такому Заказчику, если начнет зажимать и требовать особых условий. В общем, всё очень прилично, достойно от нас…
Что в итоге – мы пролетели, да не слегка, а с пристрастием. Конкурентное предложение, принятое заказчиком, было на 150 тысяч рублей... Нет, не дешевле нашего, а сумма «Итого» (!). Это была совершенно невозможная сумма для наших расчетов, так как одних только транспортных расходов получалось около 100 тысяч рублей.
Когда стали разбираться вслед ушедшему поезду, то выяснили – решено было не внедрять на местах, а собрать всех будущих пользователей в центре, в одну большую кучу из десятков человек с их первичными документами и персональными компьютерами. Несколько бегающих по этому компьютерному залу внедренцев обеспечили старт одновременно всех филиалов Фонда.
Когда я спросил Игоря, а почему мы так не стали, ответ был убийственно прост – «думал, но тогда бы я получил в пять раз меньше за руководителя проекта»…
Я вполне могу понять этого человека.
ОтветитьУдалитьУ него было 2 варианта:
1)С большой вероятностью получить кучу геморроя и 7.5 т.р.
2)С малой вероятностью получить кучу геморроя и 37.5 т.р.
Ну как бы выбор достаточно очевиден.
=...но тогда бы я получил в пять раз меньше за руководителя проекта=
ОтветитьУдалитьПо-моему, налицо тот самый пресловутый феномен Базермана (http://www.finance1.ru/fenomen-bazermana), резюме которого: "боязнь потерь ведет к бОльшим потерям".
Мне думается, что эта "болезнь" патологически губительная для начинающих стартаперов.
Сначала жутко страшно двинуться с места (потому что можно потерять и ту "синицу" в руках), потом, словно сорвавшись с катушек, в бешеной погоне за "миллионом" начинается гонка за "журавлями" (а поскольку "синицащастья" уже улетела, то за "журавлями" гоняются до упирания рогом в землю). Со всеми вытекающими потерями.
Тот же, кто научит людей находить в этом деле золотую середину - Аксиос! Да, он будет настоящий аксиос! :))
[У него было 2 варианта:
ОтветитьУдалить1)С большой вероятностью получить кучу геморроя и 7.5 т.р.
2)С малой вероятностью получить кучу геморроя и 37.5 т.р.
Ну как бы выбор достаточно очевиден.]
Нет, не правильно. Топами просто так не становятся, у нашего на тот момент уже был солидный багаж организации исполнения ИТ-контрактов, внедренческих, производственных. Оба варианта штатные, управляемые, обычные.
Однако к Вашей реплике простая организационная арифметика говорит, что вариант, требующий на себя, условно, в 5 раз больше людей, автомашин, контактов, подписания актов и всего прочего ведет к прямо пропорциональному увеличению числа накладок класса "геморрой" :о)
Рассматривая чуть шире, я обозначаю этот случай, как ошибку компании в целом и руководства в частности (типа меня :о)), а не производственника, просто неправильно вовлеченного в процесс подготовки контракта.
ЗЫ: давно уже подмывает написать статью "Производственников - в расход", так как для самого было когда-то откровением выслушать и начать понимать, что родное производство, это не герои-кормильцы компании, а знатные едоки - в управлении финансами они сидят в расходных статьях, а не в доходных. :о)
Я так понял, сложность организации для менеджера варианта 1 и варианта 2 были сравнимы?
ОтветитьУдалитьИли более простой вариант 1 было намного проще реализовать? Если так, то менеджер баран :)
Если сложность вариантов сравнима - молодец.